我把推進數字化轉型的難點歸結為三個分離：戰略與戰術分離、管理與技術分離、領域知識與IT技術分離。

1.操作層

從操作的角度來看，戰略解決了必要性問題。

我多次指出：企業有轉型升級的戰略規劃、路線和目標，可以推動下面的具體工作。如果高層只有空洞的“做大做強”，用短期效益指標來評價下屬，底層就無法有效推動，容易做鼓勵成長的事情。華為十多年前研發海思，武鋼二十多年前推廣車載面板，五六年前國家研發兩彈一星，六六年前德國推廣阿波羅計劃。這些都是很好的策略。制定戰略可以推動高科技。否則，基層部門往往做得更多，犯的錯誤也更多。

2.技術人員級別

從技術人員的角度來看，管理和技術的結合解決了動力和阻力的問題。從事數字化轉型，往往需要打動一些人或部門的既得利益。沒有管理實力，就無法克服非技術領域的阻力，也無法給人們做事的動力。結果對于做這件事的人來說很可能是不幸的。

3、IT 領域級別

從IT領域的角度看，領域知識與IT技術相結合，解決了方向性、針對性的問題。“IT 人員不知道該做什么”是常態。關于這些現象，我已經說過很多次了：隱藏的價值論。過去it技術人員，我們一直強調讓 IT 技術人員付諸實踐。而且，無論他實踐多深，都是業余水平挑戰專業水平，在選題和問題定義上很容易出現問題。只有相關的專業人才，才能發揮好自己的專業優勢，取得一流的成績。現在看來，要解決這些分離問題，也需要從管理入手。

最近在研究工業互聯網平臺等問題。我意識到平臺技術幾乎解決了領域知識與IT技術融合的所有問題，讓專業的人做專業的事。一些平臺也有利于管理與技術的融合，讓管理問題得以突出，用技術輕松解決。

但是，如果企業本身達不到預期，再好的技術和平臺，也沒有辦法發揮作用。這就像：如果部隊沒有斗志it技術人員，裝備再好，他們也能打贏。企業必須自己解決這種分離問題。好的公司是讓專業人士專注于專業的事情的公司。如果這是不可能的，企業家應該反思自己。